La actividad que desarrollan las empresas de distribución alimentaria está íntimamente ligada a la vida de las personas y a la de sus barrios, ciudades y pueblos. A la hora de transmitir lo que estas empresas hacen por la sociedad, resulta imprescindible poner en marcha una labor complementaria a la meramente comercial que atienda y escuche las necesidades de los diferentes grupos de interés, al objeto de responder cada día mejor a las necesidades de los ciudadanos.

Se conocen pocos escenarios tan competitivos como el de la distribución alimentaria en la economía española. La competencia entre operadores para ganarse la confianza del cliente es una de las señas de identidad de este negocio. Pero si dejáramos a un lado esta competitividad intrínseca, son más los aspectos e intereses que unen a las distintas compañías, que las diferencias que las separan. Y es aquí donde las relaciones institucionales juegan un papel prioritario.

A este entorno se une también la gran dificultad particular del mercado español de la alimentación y el consumo y sus diferentes ámbitos normativos. Coinciden las regulaciones local, autonómica, nacional y europea, condicionando la puesta en marcha de una estrategia común para determinados asuntos troncales. Hablamos, por tanto, de un sector hiper-regulado, a nivel nacional, regional, local y, sobre todo, europeo. Hoy en día, un comercio que abra sus puertas en España ha de conocer y cumplir alrededor de 3.000 normas (ASEDAS, 2022).

Con esta complejidad normativa como fondo, el trabajo de los profesionales de la representación y defensa de intereses consiste, entre otras cosas, en hacer llegar nuestras prioridades a los responsables políticos que trabajan en las instituciones públicas, tratar de aunar posiciones para facilitar su labor y poder contribuir a que las decisiones que éstos tomen sean compatibles con los intereses de las empresas del sector y buenas para el conjunto de la sociedad. En eso consiste precisamente nuestra labor, y es eso mismo lo que la convierte en una tarea fascinante.

La palabra “lobby” es un anglicismo que significa “grupo de presión”, definido por la Real Academia Española de la Lengua como “conjunto de personas que, en beneficio de sus propios intereses, influye en una organización, esfera o actividad social”. Se trata de una actividad, en mi opinión, absolutamente imprescindible para lograr que los políticos, en diálogo con la sociedad, adopten decisiones eficaces para garantizar el interés general.

En cualquier caso, son en la actualidad otros conceptos como el de las relaciones institucionales o la defensa y representación de intereses los que se están imponiendo para definir esta actividad. Un ejemplo de ello es el concepto Corporate Political Activity, definido como la actividad de las empresas para dar forma a las reglas de juego de manera favorable a sus necesidades de forma estratégica, planificada, acorde a un modelo preestablecido y, siempre, dentro de la legalidad. También está cada vez más extendido el concepto Non market activity. Para muchas empresas, el éxito en el mercado no sólo depende de sus productos o la calidad de su gestión, sino también de saber gestionar a la administración, grupos de interés, los activistas y la opinión pública, que componen el entorno no comercial denominado non market. Para ello, las empresas directamente o mediante intermediarios, trabajan en gestionar la realidad social, política y jurídica que determinan la relación de las empresas y su entorno social.

En un entorno de tendencia regulatoria y actividad de los grupos de interés creciente, cada vez más las empresas necesitan gestionar este ámbito para ser capaces de construir ventajas competitivas sostenibles. Se hace simple y llanamente porque las empresas que gestionan adecuadamente el non market facturan más y tienen más posibilidad de ser rentables, invertir más y permanecer sostenibles en el tiempo.  

Los grupos de interés existen en España desde siempre. Aunque la sociedad no lo haya interiorizado, los grupos de interés son tan reconocibles, valorados y necesarios, que muchos incluso forman parte de órganos institucionales de interlocución con los gobiernos locales, provinciales, autonómicos, nacionales y comunitarios. Se trata, simplemente, de entidades, grupos sociales o individuos particulares interesados en influir legítimamente en las decisiones políticas y en facilitar una información indispensable que, por otra parte, la administración no podría recabar por sí sola.

El trabajo de los profesionales de las relaciones institucionales puede, por tanto, proporcionar a los responsables de la toma de decisiones información y datos valiosos, así como otorgar a las partes interesadas acceso al desarrollo e implementación de políticas públicas. El buen lobista busca que el poder público conozca el alcance de sus decisiones y el actor público debe ser consciente del efecto de éstas en el entorno social y económico. El resultado final es otra cuestión. La toma de la decisión debe ser adoptada libremente por el legislador, desde su consideración del interés general, y tras tener en sus manos la mejor información posible.

Este artículo trata de compartir la experiencia acumulada tras más de 20 años como profesional de la representación y defensa de intereses y, en especial, el punto de vista de quien desarrolla su actividad profesional desde hace más de nueve en una asociación empresarial como es ASEDAS (www.asedas.org), que representa los intereses de empresas de distribución mayorista y minorista de base alimentaria, que tienen la visión de compartir un espacio para trabajar los intereses comunes, incluso entre competidores.

ASEDAS es, por tanto, un ejemplo destacado de la inestimable labor de función pública que realizan las organizaciones empresariales en este campo. Gracias a su capacidad de representar intereses colectivos a través de la construcción de consensos entre sus miembros, las asociaciones están, a mi juicio, dotadas de una legitimidad mayor que las empresas individuales o las agencias de asuntos públicos y, por este motivo, son de gran utilidad para la Administración al mejorar la calidad de la regulación y hacer mucho más operativo y ecuánime el proceso legislativo.

A continuación, se recogen lo que, en mi opinión, podríamos denominar hoy, los cinco aspectos clave para un buen trabajo de representación y defensa de intereses.

1. Amar la trama más que el desenlace

La primera condición para que una estrategia de lobby funcione es creer decididamente en su utilidad y poner los recursos necesarios para desarrollar una verdadera política non market que contribuya de forma notable a la consecución de los objetivos pretendidos por la organización. En el ámbito de la Unión Europea, y especialmente en sectores regulados, la utilidad de crear buenos equipos en esta materia resulta especialmente relevante. Pero, desgraciadamente, no en todas las compañías u organizaciones se tiene aún dicho convencimiento. De hecho, aunque el sector de las relaciones institucionales está viviendo un crecimiento importante – no hay más que observar las ofertas laborales que aparecen a diario en LinkedIn, por ejemplo- todavía queda mucho camino por recorrer. 

El reconocimiento a los profesionales de la representación y defensa de intereses es mucho más evidente en países de cultura anglosajona. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de los políticos se relaciona con los grupos de interés de forma natural y desprejuiciada. El nivel de reconocimiento de la utilidad de los lobbies en el desarrollo de las políticas públicas es mucho más elevado que hace 10 ó 15 años y continúa creciendo. Se podría decir que la participación de los éstos se ha normalizado en los últimos años, en casi todos los ámbitos de la vida política.

Por ello, la base fundamental desde la que ha de partir un buen trabajo de relaciones institucionales es que, quien esté detrás, crea decididamente en su utilidad, en su capacidad de cambiar las cosas a través de aportar conocimiento, trasladar inquietudes, detectar necesidades e identificar prioridades, para que los encargados de legislar y tomar decisiones lo hagan con la mayor información y datos posible.

Se trata, por tanto, de tener claro el objetivo, hacer que las cosas sucedan. Para ello, como es lógico, hacen falta visión estratégica, recursos, trabajo y, ¿por qué no decirlo?, paciencia. Pocas cosas se logran desde la prisa o la improvisación. En este trabajo es vital saber medir los tiempos y que la ansiedad no provoque situaciones contraproducentes, tratando de forzar decisiones extemporáneas porque éstas suelen ser equivocadas. El trabajo que realizamos casi nunca genera resultados a corto plazo, así que la labor de constancia resulta capital, para lo cual conviene, parafraseando a Kobby Bryant (2017), disfrutar del viaje teniendo claro en todo el momento que el objetivo es el propio viaje, en la dirección que se considere correcta, como paso previo para asegurar el desenlace o, como dice la canción de Jorge Drexler, amar la trama más que el desenlace.

2. La construcción de un equipo de buenos profesionales y mejores personas

Una vez que consideramos estratégico el desarrollo de una política non market, el siguiente paso es disponer de recursos humanos y económicos para formar un equipo de buenos profesionales y decidir las áreas del campo en las que nos vamos a situar para “jugar nuestro partido”. Las tareas que ha de desempeñar un profesional de los asuntos públicos son muy variadas y las aptitudes que ha de reunir, lo son aún más. Una empresa con larga tradición de lobby colgó en LinkedIn una oferta de trabajo en la que buscaba incorporar a un director de políticas públicas para España. Esta oferta define de forma magistral la larga lista de aptitudes que debe cumplir un buen profesional en este sector a través de las tareas que debía realizar el candidato buscado y las capacidades que debía reunir para ser considerado para el puesto.

Tareas a desarrollar:

• Definir y supervisar una estrategia proactiva de relaciones institucionales con el gobierno, priorizando cuestiones de política pública para apoyar a la empresa en España.
• Establecer y mantener un diálogo con los actores políticos españoles a todos los niveles, tanto nacional, como regional y local.
• Establecer y mantener relaciones de alto nivel con una amplia gama de otras entidades e instituciones interesadas, que tienen un impacto sobre las actividades y las expectativas del cliente de la empresa.
• Identificar, anticipar y asesorar sobre los desarrollos políticos y legislativos, así como los riesgos y oportunidades en España.
• Trabajar estrechamente con los equipos de política pública europea y mundial en desarrollos políticos y legislativos de España y Europa.
• Servir como portavoz, tanto interna como externamente, en la agenda de política pública española de la compañía.
• Trabajar en estrecha colaboración con directivos de la empresa y como miembro del equipo de liderazgo en España.
• Conservar y administrar asesores y consultores externos.

El candidato deberá reunir las siguientes aptitudes:

• Poseer experiencia y capacidad de liderazgo para avanzar una agenda de políticas públicas en España.
• Tener la capacidad de crear y desarrollar una red sólida con los actores políticos en España, con una demostrada capacidad para interactuar con eficacia y comodidad en los más altos niveles políticos y corporativos.
• Una comprensión amplia del proceso y del clima político español, con una perspectiva europea y global informada, combinada con un verdadero juicio de la práctica empresarial y sentido común.
• Capacidad de anticipar nuevas cuestiones de importancia para la empresa, así como su impacto en la compañía, comunicarlos a los directivos de la compañía y desarrollar una estrategia para abordarlos con eficacia.
• Capacidad de adaptación al cambio para cambiar la estrategia y las acciones a desarrollar con gran agilidad, en función de las agendas institucionales, las prioridades políticas, el ciclo informativo o la percepción pública que, a menudo, cambian de forma rápida.
• Capacidad para identificar y comprender aspectos técnicos claves relacionados con las operaciones corporativas en propuestas legislativas y reglamentarias, entender las implicaciones de negocio y sintetizar documentos de política para clientes internos y externos con datos e información veraz y relevante.
• Desarrollar una metodología para aprovechar eficazmente los recursos incluyendo equipos internos, consultores externos, coaliciones, asociaciones y otras organizaciones pertinentes.
• Capacidad para gestionar una gran cantidad y variedad de proyectos de misión crítica, trabajando independientemente y a menudo en ambientes ambiguos.
• Habilidad para comunicar persuasivamente temas y conceptos complejos y técnicos a los actores políticos.
• Habilidad de comunicación oral, escrita e interpersonal muy eficaz.
• Mantener el más alto nivel profesional de integridad y conducta ética.
• Persona emprendedora con probada experiencia de trabajo con éxito con una gran variedad de grupos funcionales a través de una organización y diferentes culturas.
• Capacidad para influir, negociar y persuadir a otros. Debe ser flexible y demostrar habilidades de fabricación de juicio, toma de decisiones y perspicacia política.
• Se requiere licenciatura, preferentemente en una disciplina pertinente. MBA, legal, ingeniería o de otro grado avanzado se valora positivamente.

El trabajo del responsable de relaciones institucionales está basado, en gran parte, en su capacidad para generar relaciones de confianza con todas aquellas personas con las que ha de interactuar en el desarrollo de su actividad, de ahí que la experiencia sea un valor importante a la hora de buscar un buen perfil profesional. Pero, si algo resulta fundamental para construir un buen entramado de relaciones de confianza con otras personas, es que quien represente intereses sea honesto, veraz, leal y sincero. Un buen profesional debe ser además una persona que atesore valores imprescindibles que inspiren esa confianza en sus interlocutores, a los que se deben unir otros como la transparencia, la empatía, la capacidad de anticipación, el equilibrio, el trabajo en equipo o la responsabilidad. El resto de las aptitudes son las que aparecen en el currículum, y la mayoría de ellas se pueden desarrollar, aprender, entrenar o mejorar.

Carlos Parry (2021), en su artículo sobre los principios y valores del buen lobista, señala que los valores que utilizamos en nuestro día a día son claves para cuidar nuestra reputación como lobistas profesionales. Los valores son aquellos principios que guían nuestro comportamiento y nos ayudan a relacionarnos mejor. Los valores son lo que nos definen como personas, pero también como profesionales. Porque, al fin y al cabo, los valores hablan de quienes somos. Las relaciones personales se basan indudablemente en valores y, según los que apliquemos, podremos también tener mayor éxito profesional. No se trata, por tanto, de tener una simple agenda de contactos. Se trata de algo mucho más valioso y difícil de lograr, las relaciones personales y la confianza generadas durante años de hacer las cosas bien.

3. Estrategia, planificación y flexibilidad.

Las tareas non market requieren, además, una gran capacidad de organización. A menudo, coinciden en el tiempo varias “batallas” y conviene tener claro en todo momento cuáles son las prioridades, cuáles son los objetivos marcados y cuáles las tareas a desarrollar para conseguirlos. Para ello, resulta especialmente recomendable contar con un plan estratégico en el que se establezcan las prioridades a trabajar de forma clara. A menudo, consultar ese plan estratégico para priorizar el trabajo en el día a día resulta de gran utilidad.

Una vez que existe el plan estratégico que ordene las áreas de actividad y combine en ellas los aspectos técnicos con los más políticos del trabajo, irán surgiendo las necesidades y, por tanto, habrá que priorizar la actividad para abordar cada una de ellas. Las tareas por realizar en este campo suelen requerir la participación de varias personas de un equipo, por lo que resulta fundamental tener un plan de actuación para cada una de ellas, que siga una metodología bien definida y conocida por todos y que incluya dos aspectos, en mi opinión, fundamentales: decidir lo que vamos a considerar éxito y establecer una planificación de tareas detallada con plazos bien definidos.

En relación con el primero de ellos, adquiere especial relevancia definir, en el momento en que se pone en marcha un proyecto, lo que hemos de lograr para permitirnos concluir que hemos alcanzado nuestro objetivo. El éxito es, por ejemplo, que ante la amenaza una modificación regulatoria que afecte negativamente, que finalmente no lo haga, que se establezca un periodo transitorio que permita a al afectado adaptarse o disminuir el coste que supone, o, si somos más ambiciosos, que se ponga en marcha la mencionada regulación, pero que su redactado tenga efectos incluso efectos positivos. Cada caso es diferente y merece una reflexión inicial antes de poner en marcha el mencionado proyecto, para centrar expectativas y tratar siempre de buscar un resultado posible y razonable.

El segundo de ellos, que viene inmediatamente a continuación, habla de la organización y planificación del trabajo. Se trata de elaborar un plan de acción en el que se respondan las preguntas más relevantes: ¿qué tareas o acciones vamos a desarrollar para alcanzar el éxito pretendido?, ¿quién tiene que hacer cada una de ellas?, ¿cuál es el tiempo para hacerlo?, ¿cuál es el orden secuencial de las diferentes tareas? y, la más importante, ¿quién coordina y, por tanto, hace el seguimiento del desarrollo del plan y garantiza la eficacia de este?

El plan de acción es solo una guía a partir de la cual organizar el trabajo y garantizar el cumplimiento de los diferentes hitos para que todos los implicados tengan claro cómo se va a trabajar. A partir de ahí, el plan puede sufrir cambios y modificaciones durante el desarrollo del trabajo, fruto del éxito o fracaso alcanzados en las tareas que se van realizando y del progreso de los acontecimientos relativos a la agenda política.

4. Estar donde haya que estar, y más en Europa.

En los apartados anteriores hemos hablado de la necesidad de dotar de recursos las áreas dedicadas a los asuntos públicos y de la idoneidad de organizarse bien y planificarse. En cualquier caso, por muy bien diseñados que estén estos aspectos, a menudo sucede que no se pueden aprovechar todas las oportunidades que surgen a diario y, como es lógico, se hace imprescindible priorizar. Una de las decisiones más difíciles del día a día es saber dónde merece la pena estar y dónde no, es decir, en qué reuniones, actos, eventos, etc. existe la oportunidad de aprovechar el tiempo y avanzar en línea con los objetivos perseguidos y dónde puede resultar una pérdida de tiempo. En general, podríamos decir que estamos ante una tarea complicada sobre la que no hay demasiadas evidencias. Mi experiencia me lleva a recomendar que se trate de estar en todos aquellos espacios que, a priori, consideremos relevantes y evaluar permanentemente su utilidad.

La mayoría de los sectores regulados se rigen por leyes y normas que, en su mayoría, se discuten y elaboran en el ámbito comunitario. En el caso, por ejemplo, del sector agroalimentario son aproximadamente el 90 por ciento de la regulación directa que afecta a las empresas. Por este motivo, qué duda cabe de que el trabajo en Europa ha de estar dentro de las tareas habituales de nuestro equipo de relaciones institucionales. Desgraciadamente, aunque España ha mejorado mucho su presencia y liderazgo en este ámbito en los últimos años, aún queda camino por recorrer para ocupar el espacio que merecemos por población, relevancia, peso económico y superficie.

A diferencia de lo que sucede aún hoy en España, la percepción de nuestra actividad en Europa es, en general, muy positiva. Tanto la Comisión como el Parlamento señalan textualmente que los grupos de interés realizan actividades con el objetivo de influir en los procesos de elaboración de políticas y de toma de decisiones de las instituciones de la Unión Europea, desempeñan un papel esencial en el diálogo abierto y plural en el que se ha de basar un régimen democrático, en un entorno plurinacional tan complejo como el comunitario, y constituyen una importante fuente de información para quienes han de tomar decisiones en el marco del ejercicio de su mandato.

En la capital europea, Bruselas, el ritmo es algo diferente. Podríamos decir que cualquier representante de intereses públicos o privados está continuamente desarrollando su función, dentro y fuera del horario laboral, dada la coincidencia de expatriados de los distintos países que representan allí todo tipo de intereses. Si tenemos en cuenta que en un espacio físico de unos 2 kilómetros cuadrados (el barrio comunitario) coinciden unos 30.000 funcionarios y representantes políticos con unos 20.000 profesionales de la representación y defensa de intereses, la interacción social (además de la profesional) es inevitable (Fonseca, 2014).

Pero no solo los éstos hacen lobby, también lo hacen los funcionarios comunitarios. Según explica de forma magistral José Fonseca (2014), el esquema de toma decisiones en la Unión Europea se basa en una continua búsqueda del compromiso, que comienza con la iniciativa legislativa exclusiva de la Comisión Europea y concluye con el acuerdo (o no) de los colegisladores: el Parlamento Europeo y el Consejo. Se podría decir, por tanto, que, en el ámbito de las instituciones comunitarias, la Comisión es el lobby, el Parlamento Europeo es una ONG y el Consejo es una empresa. Y todos estos ámbitos de influencia generan innumerables ocasiones de interactuar a lo largo del día.

5. La herramienta de la comunicación y la gestión de crisis.

El sector de la distribución alimentaria es el eslabón de la cadena que facilita la comercialización y distribución de los alimentos y pone en contacto al sector productor e industrial con los consumidores. Es precisamente su carácter transversal, en el que se ven implicados innumerables actores del sistema productivo, transformador y logístico, lo que hace que las relaciones institucionales y la comunicación, entendidas como herramienta para construir puentes y la búsqueda de objetivos comunes, ocupen un lugar preponderante en la gestión de las compañías de la distribución con su entorno. (Medina y Burgos, 2019).

Así, en un mundo como el actual, donde en ocasiones resulta ya más importante lo que reflejas que lo que realmente eres, la comunicación corporativa supone un pilar fundamental en cualquier empresa. La gestión de la información supone también la gestión de emociones, de intangibles difícilmente medibles que tienen que ver en su mayoría con la reputación. Por eso, no es suficiente comportarse y actuar conforme a los parámetros éticos y legales establecidos. Eso ya se presupone en cualquier corporación, grande o pequeña, que afronte esta tarea con seriedad. Estamos hablando de algo más: de estrategia, liderazgo y compromiso. Una responsabilidad troncal que va desde el primer al último trabajador de una compañía dentro de un sector tan relevante (Cañavate, 2019).

Desde los departamentos de relaciones institucionales y comunicación corporativa se gestionan algunos de los parámetros que tienen que ver con esa reputación. No se trata, por tanto, de construir una imagen que se adecúe a las expectativas de los que te miran desde fuera; se trata de crear un relato veraz y transparente de lo que las compañías hacen y de cómo sirven a la sociedad, al tiempo que se trabaja por crear un entorno estable y favorable para las compañías. Para ello, estas disponen de políticas de comunicación que desarrollan las relaciones con los medios de comunicación y el tejido representativo en general, basados principalmente en principios como la transparencia, la accesibilidad, la libertad de expresión, la igualdad de trato y el respeto mutuo.

La comunicación es, sin duda alguna, una herramienta fundamental al servicio de los objetivos perseguidos en el marco de las relaciones institucionales. Requiere un trabajo diario de relación con los medios y sus máximos exponentes, los periodistas, que forman parte fundamental de todo el ecosistema. Resulta esencial conocer cómo funcionan, qué necesidades tienen, qué tipo de informaciones buscan y cómo son capaces de trasladarlas a sus piezas. El trabajo de comunicación resulta imprescindible en todo momento, pero adquiere mucha más importancia en momentos de crisis. En estos casos, resulta de especial importancia que los mensajes que se lancen puedan contribuir a una mejor y más eficaz gestión de la propia crisis y que, al mismo tiempo, puedan tener un impacto positivo en el trabajo de las empresas y en el beneficio que pueda obtener la sociedad. Importa mucho el qué, pero también el cómo y el cuándo. De ahí que los profesionales de la comunicación tengan multitud de oportunidades de trabajo en asociaciones empresariales y en los departamentos de relaciones institucionales de las compañías, ya que se trata de mundos conectados por vasos comunicantes. Pero ha ser la comunicación la que esté al servicio de las relaciones institucionales y no tener como objetivo fundamental alcanzar notoriedad o relevancia mediática salvo en los casos en los que sirva de verdad a los intereses defendidos.

Cada vez que tenemos que gestionar una crisis, y en los últimos años hemos acumulado (incluso solapado) varias, tomamos mayor conciencia de que la salida pasa por la participación y colaboración de todos los actores implicados y de la actuación profesional y responsable de todos ellos: sectores económicos, organizaciones empresariales, sociales y sindicales, y administraciones públicas en todos sus niveles –incluido el europeo-. En esa capacidad de colaboración reside la clave para que, entre todos, seamos capaces de hacer que las cosas sucedan siempre que sea necesario. Y solo desde la profesionalidad, el rigor y la honestidad lograremos que esta profesión, aún en desarrollo incipiente, sirva al bien común y al de las empresas para las que trabajamos.

Bibliografía

ASEDAS (2022). El comercio tuvo que aplicar 7,5 normas nuevas cada día durante el año 2021. Página web de ASEDAS https://www.asedas.org/el-comercio-tuvo-que-aplicar-75-normas-nuevas-cada-dia-durante-el-ano-2021/

Bryant, Kobe (2017). Kobe Bryant’s Jersey Retirement and Speech. https://www.youtube.com/watch?v=k2Qpl1Q3OkA

Cañavate, G. (2019). La gestión de la comunicación y las relaciones institucionales de las empresas de supermercados. El supermercado: un modelo de proximidad equilibrada, accesible y circular. Thomson Reuters Aranzadi.

Fonseca, J. (2014). El lobby en España ¿asignatura pendiente? Algón Editores.

Medina, F. y Burgos, E. (2019). El origen de los supermercados y sus principales elementos. El supermercado: un modelo de proximidad equilibrada, accesible y circular. Thomson Reuters Aranzadi.

Parry, C. (2021). 6 valores para ser un buen profesional de las relaciones institucionales. Blog de APRI. https://relacionesinstitucionales.es/6-valores-para-ser-un-buen-profesional-de-las-relaciones-institucionales/